1、公司业务是运营的原因以及结果。要对公司的业务进行了解，充分熟悉公司所从事的业务领域，还有竞品，这些是做运营的前提。(管理的核心八个字)。
2、→体系管理VS流程管理(迄今讲得最系统文章)(管理的核心八个字)。
3、其实工作的激情来源于对美好生活的追求。要给他创造一个生活的环境。这是团队文化建设，HR也好，管理者也好，要创造这样的机会让大家觉得很好玩。吃水果的时候我们会做水果宴，吃水果也很有逼格。
4、所以我们做得是指令+顾问式的方式做，只要按这套方式做，只要招聘没有失误，95%以上新人会活下来。
5、管理型人才，是具有广博知识和社会经验的人才，是深刻了解人的行为及其人际关系的人才，是具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。
6、难题最大的难点还在于实施解决方案。而实施的最大难点在于难以运用已有的方式解决，必须变革。海尔当年是一个濒临倒闭的集体小厂，如果坚持它原来的行为方式，难以成为中国一流的企业。而现在已经是中国一流企业的海尔，如果不改变现有的行为方式，大概也难以解决占领全球市场、成为世界一流企业的难题。
7、我们从工业化时代发展到知识经济时代，以前的工厂的生产力决定于它的设备、流程，所以一个人只要训练两三个月在那里工作，只要流程正常转，产品就会出来，所以除了人以外，主要看机器是否够好。
8、而在强者眼里，“面子是给狗吃的！”，自己是老板，那就存在感越低越好。“华为公司没有老板，老板也是天天干活、打工”。任正非不但分钱分权分得狠，对自己的自我批判也最狠，“任何一个时代的伟大人物都是在磨难中，百炼成钢的。别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士。”。因无为，而无所不为。
9、这些看起来很温暖，但是其实文化很硬。员工对文化最大的感受来自于哪里？晋升了谁？辞退了谁？奖励了谁？惩罚了谁？当时2010年到2011年我管整个北方HR的工作，600多号员工，10个政委在管，每个月都会回来，每次工作汇报上都会问这个问题。为什么要看这个东西？要看你的实际工作是否符情况。这是管理者对整个味道的把控。
10、所以这个钱只有大家在一起花，如果参加人数70%，这个钱不能报销，所以这个是团结建设费的使用。最后变成了一个福利，你去花，但是要来报销，只要说清楚拿这个钱做了什么，就可以报销。
11、文化和培训如何相辅相成的。如果通过培训的方式让文化起来。(文化和培训之间的关系)
12、概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思？他恍然大悟说：对，对，就是这个意思！这种能力，就是概念能力。
13、除此，还要避免的是大锅饭。华为的人才流失率是18%，为什么，因为公司不是慈善机构，必须按照多劳多得的原则分配利益，这样才能激发个体主动性，要是贡献大小都一样，谁还愿意去奋斗。所以，留下能多产粮食的精英，淘汰人效低、自私埋怨负能量的“小白兔”型员工，是非常必要的。如此，才是真正的公平。
14、文化有几个方面，一个是温暖方面，比如生日，文化墙。另外，我们进入阿里时候，有一笔钱，这个钱是会费，这个钱只有团队一起花，每个人一个月大概60块钱，为什么不能自己花？
15、当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑？”结果郭士纳干得很好。因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多；但是在CEO的层面，最重要的是概念能力！
16、而群众的转变不是轻而易举的。人们往往不愿意变，不知道怎么变，或者即使想变，却不愿或者不能付出改变所需要的努力，或者即使开始改变，却遇到挫折就轻易放弃。
17、针对这三个问题陈亮老师提出一个观点：企业的文化是要为业务来服务的，个体组织有差别，文化是所有员工的思维模式和行为模式。
18、此时要是去跟人空谈什么情怀，未免显得可笑又华而不实。
19、管理的核心就是人性，用分配解决人性的自私，用晋升解决人性的虚荣，用激励解决人性的懒惰。
20、→乞丐遇小姐，两人激励交锋后，震惊MBA！
21、我们最初无意的熏陶和错误的引导，让有追求的人——比如前面那个员工选择离开，而更多的则开始习以为常。他们会觉得，哦，原来“工作”就是这样子，还挺轻松的。
22、这样造成的情况就是，因为我负责绝大部分内容输出，倒变成了公司最忙的人。每天来得最早，晚上也只有我加班，员工们17点半就都按时下班了。
23、正如直到今天，我才真正理解、并从心底认同了华为狼性文化的可贵之处。(本文完)
24、→和尚“怎么死”到“怎么活”，惊数万老板！
25、难题之难，还在于难以发现解决方案。比如，把海尔打造成世界一流的家电品牌，解决方案是什么？
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